Para tener una visión más completa de las organizaciones es necesario ir más allá de las evaluaciones cuantitativas de los aspectos relacionados con la operación de estas.
Una forma que ha demostrado ser efectiva para complementar la visión operativa de las organizaciones es el análisis cualitativo que las considera como un ser en constante movimiento en interacción con su entorno, de esta forma, los resultados de la empresa dependen tanto de las dinámicas internas de los participantes en la operación mediante los procesos, funciones, organogramas, etc. como de las relaciones con organizaciones exteriores como pueden ser competidores, proveedores y clientes, generando dinámicas complejas que tienen un impacto directo en los resultados.
De acuerdo con Ana Colmenares en la Revista Latinoamericana de Educación, se puede tener una participación y coexistencia de dos procesos en las organizaciones: Conocer y Actuar; por lo que los actores sociales (empleados, líderes, clientes, etc. ) tienen capacidad de conocer, analizar y comprender mejor la realidad en la cual se encuentran inmersos, sus problemas, sus necesidades, recursos, capacidades, potencialidades y limitaciones. Esto es aplicable tanto a las relaciones sociales internas como a las externas de las organizaciones.
Adicionalmente, la interrelación social de las fuerzas dentro de las empresas se define como liderazgos y culturas diferentes que conviven dentro de la misma, lo que da lugar a situaciones que modifican el contexto dentro del cual se mueven los actores de la organización; dichas situaciones generan nuevas estructuras (estructuras emergentes) que tienden a producir efectos importantes en los resultados.
La importancia de los análisis cualitativos, para el entendimiento de los comportamientos de la gente, la creación de valor y las dinámicas de liderazgo que se dan tanto al interior como al exterior de la organización es de gran relevancia para tener una visión más completa y acertada de las dinámicas organizacionales.
En el caso de los start-ups o bien en los proyectos de Innovación Estratégica, el modelo de análisis del desempeño de separa de los métodos cuantitativos tradicionales basados en predicciones soportadas por datos históricos detallados que hacen que la operación se puede manejar en “automático”. El modelo de negocios para proyectos de innovación estratégica presenta incertidumbre en variables diversas lo que ocasiona que la predicción de resultados sea como tratar de adivinar el futuro con una bola de cristal.
Como mencionan Govindarajan y Trimble en “Ten Rules for Strategic Innovators” los resultados de los “experimentos estratégicos” se deben comparar contra las tendencias de las variables de predicción operativas y de mercado, y hacer correcciones en corto plazo para lograr un despegue del modelo de negocios hasta conseguir llegar a una etapa de generación de ganancias y de ahí a la fase de retorno de la inversión. Adicionalmente es también importante un entendimiento de la variación en las tendencias de las variables de predicción a la luz de las dinámicas internas y externas de las personas que forman el negocio.
No se trata de fallar rápidamente, como algunos autores mencionan, sino de entender las dinámicas internas y externas del sistema, que es la organización, analizar las tendencias de las variables de predicción que conducen el negocio y hacer correcciones a tiempo para hacer de éste un emprendimiento exitoso.
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