En los meses recientes, trabajando con varias empresas familiares, nos encontramos con un par de casos relacionados con la transición generacional.
Los casos son diferentes en cuanto a que se trata de segmentos de mercado que no están relacionados, edades de los miembros de las familias y situación específica de la empresa.
Sin embargo, en esencia se trata de la misma situación que deriva en condiciones específicas y que representan un impedimento para la transición del liderazgo hacia las nuevas generaciones.
Las dificultades presentes en los procesos de transición generacional en empresas familiares se diferencian de aquellos que se tienen cuando un dueño de empresa desea salir del esquema de liderazgo y decide vender o contratar un gerente general que trabaje para una mesa directiva, ya que en el caso de empresas familiares que están en el momento de decidir por el cambio generacional se presentan situaciones que se relacionan con temas emocionales y de relación entre parientes que implican, en general, un tratamiento más específico cuidando las formas y fondos de las acciones que se implementan.
Se han identificado dos temas que impactan estos procesos de transición generacional en empresas familiares:
- La nueva generación no se interesa en tomar el liderazgo del negocio o bien no está preparada para hacerlo
- El fundador del negocio no ha preparado un plan de transición.
En ambos casos se presentan limitaciones que tienen un lado técnico, pero también una cara emocional que en muchos casos es difícil de identificar.
Las nuevas generaciones pueden sentir presión por tener que alcanzar y eventualmente superar las capacidades del socio fundador, quien fue un emprendedores con una serie de características relacionadas con la pasión, la orientación en resultados, la resiliencia para seguir adelante con los proyectos, control interno, empuje, etc. En pocas palabras la vara está ubicada muy alto.
Se presentan también situaciones que tienen que ver con las perspectivas de futuro de los posibles candidatos a remplazar al fundador, quien en muchos casos tuvo que alejarse de su familia para lograr consolidar una empresa exitosa, comportamiento que las nuevas generaciones no están dispuestas a replicar ya que tienen una visión más pragmática del uso de su propio tiempo y su apego a las relaciones familiares.
Sin un plan de transición sólido será imposible realizar un proceso exitoso, por lo que es importante entender cual es la situación de la empresa en todos los niveles para identificar los riegos potenciales para el proceso de transición.
La realización de un buen diagnóstico de la empresa es la base para preparar el plan de transición. Este diagnóstico debe cubrir aspectos técnicos y emocionales como son:
- Estructura organizacional (Visión y Valores)
- Dinámicas de relación internas y externas
- Historia familiar ligada a la historia del negocio
- Prospección de futuro posible y deseable
- Análisis financiero
- Análisis organizacional
En todo caso es importante tomar en cuenta durante este proceso de diagnóstico la “familiaridad” de las relaciones entre los miembros de las familias ya que esto puede representar una ventaja o bien un reto dependiendo de las interacciones familiares.
Es importante considerar que no cualquier miembro de la familia puede asumir el manejo del negocio, es necesario definir un perfil del puesto que se va a cubrir sin deferencias hacia ningún miembro de la familia que pueda, eventualmente, tomar la posición de liderazgo.
Una vez definidos los potenciales candidatos, éstos deben tener una inmersión total en la empresa, vivir la operación, tener soporte externo de mentoring y coaching.
Adicionalmente se debe generar un gobierno corporativo basado en una alineación de valores y visiones personales y de empresa entre los miembros de la familia. Las desviaciones de visión y valores es una de las limitantes más observadas en procesos fallidos de transición generacional.
La comunicación juega un papel preponderante en estos procesos, la definición de reglas claras, roles y responsabilidades, reportes, frecuencias de reuniones corporativas y descripciones de los puestos, formarán parte de este gobierno corporativo de forma tal que se eviten las discrepancias y sea posible generar un manejo efectivo del negocio por parte de la generación que lo estará tomando.
En cuanto al tema relacionado con la preparación de los fundadores para legar el control del negocio a las nuevas generaciones, es común que se sientan que el negocio no puede funcionar sin ellos ya que se ha convertido en su alter-ego, o bien se pueden sentir desplazados u obsoletos.
El soltar el negocio y asegurar que el control es asumido por la nueva generación es clave para la transición. En algunos casos hemos visto que el liderazgo comunica que cederá el control al nuevo líder, pero nunca deja totalmente de controlar de manera directa o indirecta, esto provoca incertidumbre en el nuevo líder y, eventualmente, frustración por seguir dependiendo de los fundadores de alguna forma.
Una situación que se presentó con una de las empresas con las que trabajamos, fue la decisión de uno de los fundadores de un negocio de continuar trabajando dentro de la empresa por el resto de su vida lo cual coarta sensiblemente la capacidad de asumir totalmente el liderazgo por parte de la nueva generación. Otra actitud que se ha observado es la creencia del fundador de que no hay (ni habrá) un sucesor apropiado para asumir el manejo del negocio, lo cual es un síntoma claro de la incapacidad de soltar el control.
Los fundadores pueden seguir activos realizando tareas no necesariamente relacionadas con su empresa, sino dedicarse a hacer trabajo social, filantropía, mentoring o incluso arrancar un nuevo negocio.
Dada la sensibilidad de estos procesos enmarcados dentro de la relación de familia, es muy importante que se realicen dentro de un contexto de claridad y comunicación para reducir las tensiones internas por la decisión de un sucesor y la forma en la que éste tomará el control del negocio.
El no contar con un plan de transición es riesgoso, particularmente en el caso de que se presenten situaciones de muerte o discapacidad ya que las decisiones se toman en condiciones de crisis, lo cual siempre conducirá a la disrupción del negocio y a incrementar las tensiones dentro de la familia.
Así que, el reconocer que la planeación de la transición es un proceso y no un hecho aislado, puede hacer que los fundadores se sientan cómodos para transitar hacia el cambio generacional. La implementación no se da de la noche a la mañana, es un proceso de cambio continuo, planeado y que requiere de una mirada desde el exterior para manejar este proceso de forma integral.
¿Y ustedes están listos para ceder el control de su empresa a las nuevas generaciones?
Por favor dejen sus comentarios.
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